Как мы сокращаем расходы на 30 %, не жертвуя качеством

Многие предприятия пытаются снизить эксплуатационные расходы, покупая более дешевые материалы, сокращая персонал или сокращая часы обслуживания. Эти меры могут сократить ежемесячный счет, но они также могут привести к задержкам, переделкам, жалобам и потере продаж. Я выбрал другой подход. В одном проекте с небольшой упаковочной компанией мы сократили ежемесячные эксплуатационные расходы на 30 % за четыре месяца, не ухудшив качество материалов и не удалив ключевые услуги. Результатом стала уборка мусора, которая стала частью повседневной жизни. Вот как мы подошли к этому. Мы измеряли полную стоимость Компания отслеживала цены поставщиков, но не отслеживала стоимость срочных заказов, поврежденных запасов, простоев оборудования или повторной ручной работы. Я попросил команду записать четыре цифры для каждого заказа: - Стоимость материалов - Рабочее время - Стоимость доставки и хранения - Доработка, возврат и оплата за срочность. Это изменило дискуссию. Поставщик с более низкой ценой за единицу продукции не всегда был более дешевым вариантом. Один материал создал больше отходов при резке и потребовал дополнительной обработки. Другой вариант стоит немного дороже за коробку, но снижает отходы и время упаковки. Команда выбирала поставщиков на основе общей стоимости заказа, а не только цены за единицу продукции. Мы убрали повторяющиеся задачи Для управления заказами компания использовала три таблицы. Сотрудники скопировали ту же информацию из электронной почты в электронную таблицу, а затем из электронной таблицы в производственный график. Это приводило к ошибкам и занимало около 18 часов каждую неделю. Мы создали одну общую форму заказа с четкими полями для количества, даты поставки, типа материала и примечаний для клиентов. Форма подала один производственный лист. Сотрудники по-прежнему проверяли каждый заказ, но уже не вводили одни и те же данные несколько раз. Это изменение экономило около 12 человеко-часов каждую неделю. Ни одно рабочее место не было удалено. Сэкономленное время было использовано для проверки качества и обновления информации для клиентов. Мы сократили количество срочных заказов Срочная работа стала основным источником дополнительных затрат. Некоторые заказы были помечены как срочные, поскольку производственная группа не имела четкого представления о своей еженедельной производительности. Я просмотрел записи заказов за шесть недель и обнаружил закономерность. Большинство срочных заказов не были вызваны неожиданным спросом. Они возникли из-за позднего одобрения, отсутствия иллюстраций или неясных сроков поставки. Мы добавили простой срок утверждения и отправили клиентам одно подтверждающее сообщение до начала производства. В сообщении было указано окончательное количество, статус произведения искусства и запланированная дата доставки. Срочные заказы упали с 22% еженедельных заказов до 9%. Компания платила меньше сборов за экспресс-доставку и имела более стабильные производственные графики. Мы проверили запасы по использованию На складе хранилось слишком много одних материалов и слишком мало других. Медленно оборачиваемый товар занимал место, в то время как часто используемые предметы требовали срочной покупки. Я сгруппировала материалы по ежемесячному использованию и установила для каждой группы небольшую точку повторного заказа. Команда просматривала список каждые две недели вместо того, чтобы заказывать по памяти. Это сократило неиспользованные запасы и облегчило управление складом. Это также снизило затраты на хранение, поскольку компания больше не хранила большое количество товаров с неопределенным спросом. Мы защищаем контроль качества Снижение затрат не должно означать отмену всех мер контроля. Позже это может привести к увеличению счета. Мы сохранили окончательную проверку качества и добавили еще одну предварительную проверку перед производством. Ранняя проверка охватывала размер произведения искусства, тип материала, количество и детали доставки. Пятиминутный обзор предотвратил несколько часов переделки. Команда нашла ошибки, хотя их еще легко было исправить. Мы пересматривали цифры каждый месяц Компания не полагалась на одно крупное мероприятие по сокращению расходов. Мы использовали ежемесячный отчет с пятью показателями: - Общие эксплуатационные расходы - Стоимость заказа - Уровень доработок - Уровень срочных заказов - Жалобы клиентов. Через четыре месяца компания зафиксировала 30%-ное снижение эксплуатационных расходов по сравнению с начальным периодом. Эта цифра обусловлена ​​более низкими срочными сборами, меньшим количеством материальных отходов, меньшим количеством повторяющихся задач и лучшим контролем запасов. Бизнес не снизил качество продукции. Службу поддержки клиентов он не удалил. Это изменило способ продвижения работы в бизнесе. Моя точка зрения проста: устойчивая экономия обычно достигается за счет более качественной информации и меньшего количества повторяющихся ошибок. Более дешевое сырье может помочь, но это только одна часть стоимости. Когда я проверяю процесс, я ищу задержки, дублирующую работу, неясные утверждения и потери, которых клиенты никогда не видят, но за которые бизнес все равно платит.

Многие предприятия хотят сократить расходы, не удешевляя при этом продукты или услуги. Экономия в 30 % может показаться сложной задачей, особенно если клиенты уже ожидают надежного качества. Я обнаружил, что наилучшие результаты редко достигаются за счет сокращения одного крупного расхода. Они возникают в результате анализа небольших решений, касающихся закупок, производства, укомплектования персоналом, доставки и отходов. Цель не в том, чтобы тратить меньше любой ценой. Цель состоит в том, чтобы удалить отходы и одновременно защитить те детали, которые клиенты больше всего замечают. ### 1. Отделите качество от ненужных расходов. Я начинаю с перечисления всех затрат, связанных с продуктом или услугой. Затем я делю эти затраты на три группы: - Затраты, которые напрямую влияют на потребительскую ценность - Затраты на поддержку повседневной деятельности - Затраты, вызванные растратами, задержками, ошибками или неиспользованными ресурсами. Пищевому бизнесу могут потребоваться свежие ингредиенты, чистая упаковка и обученный персонал. Эти области влияют на качество обслуживания клиентов. Декоративная упаковка, чрезмерное хранение и срочная доставка могут привести к дополнительным расходам, не увеличивая при этом особой ценности. Этот простой обзор помогает мне избежать распространенной ошибки: отсекать видимые части качества, оставляя нетронутыми скрытые потери. ### 2. Проверьте поставщиков с четкими стандартами. Смена поставщиков — не всегда лучший ответ. Более низкая цена может привести к задержке поставок, несоответствию материалов или дополнительным проверкам. Я сравниваю поставщиков по следующим параметрам: - Цена за единицу товара - Надежность доставки - Стабильность продукции - Минимальный размер заказа - Условия возврата и замены - Время, потраченное персоналом на решение проблем. Небольшой производитель может обнаружить, что поставщик А взимает меньшую плату за коробку, но при этом отправляет поврежденный товар два раза в месяц. Поставщик Б стоит немного дороже, но поставляет пригодные для использования материалы вовремя. После подсчета затрат на замену и потерь производственного времени поставщик Б может предложить более выгодную цену. Я предпочитаю вести переговоры по поводу всего заказа, а не просить только более низкую цену за единицу. Более длительные периоды планирования, стабильные объемы заказов или более простая упаковка могут помочь снизить затраты без изменения самого продукта. ### 3. Сократите количество отходов, прежде чем снижать стандарты. Отходы часто скрываются в повседневной жизни. Я ищу: - Материалы, срок годности которых истекает до использования - Продукты, произведенные в избытке - Повторный ввод данных - Пустые помещения для доставки - Машины, оставленные работающими без задания - Время персонала, потраченное на исправление предотвратимых ошибок Небольшая пекарня представляет собой наглядный пример. Если предприятие производит 100 буханок каждое утро и на момент закрытия регулярно остается 15, то сокращение первой партии до 85 может снизить количество отходов без изменения рецепта. Пекарня может приготовить вторую партию меньшего размера, когда спрос повысится. Такой подход защищает качество обслуживания клиентов, поскольку продукт остается прежним. Бизнес просто приближается к сумме, которую люди покупают. ### 4. Улучшите процесс перед покупкой новых инструментов. Новое программное обеспечение или оборудование могут помочь, но они не должны быть первым решением каждой проблемы. Я отображаю текущий процесс от размещения заказа до доставки. Я отмечаю каждую задержку, повторяющуюся задачу и шаг утверждения. Многие предприятия обнаруживают, что два человека проверяют одну и ту же информацию или что сотрудники копируют данные между системами. Четкий контрольный список может решить проблему без дополнительных затрат. Общая форма заказа может предотвратить ошибки, которые приводят к возврату средств или замене. Небольшие изменения в процессах могут привести к экономии, в то время как сотрудники учатся работать с меньшими трудностями. ### 5. Защищайте информацию, касающуюся клиентов. Клиенты могут не замечать всех внутренних изменений, но они замечают задержку доставки, плохую поддержку, поврежденную упаковку и несоответствующие продукты. Создавая план экономии средств, я защищаю: - безопасность и надежность продукции - основные материалы - реакцию службы поддержки клиентов - точность доставки - четкую информацию о продукте - обучение персонала задачам, влияющим на обслуживание. Я ищу экономию в тех областях, которые клиенты редко ценят. Возможно, достаточно простого внутреннего отчета. Офисное складское помещение меньшего размера может подойти. Более короткая цепочка одобрений может сократить задержки. ### 6. Отслеживайте экономию с помощью полезных цифр. План экономии требует большего, чем просто меньший счет. Я отслеживаю результаты в течение нескольких недель, используя такие показатели, как: - Стоимость единицы товара - Уровень отходов - Уровень возврата - Время доставки - Жалобы клиентов - Уровень повторных покупок - Количество часов персонала на заказ Например, компания может сократить расходы на упаковку на 20%, но при этом видеть больше поврежденных поставок. Более низкие затраты на упаковку не принесут реальной выгоды, если затраты на замену вырастут. Сбалансированный обзор показывает, помогают ли изменения бизнесу и клиенту одновременно. ### Практичный план затрат на 30 % Предприятие может достичь сокращения затрат на 30 % за счет нескольких небольших изменений: - 8 % за счет сокращения материальных отходов - 7 % за счет улучшения условий поставщиков - 5 % за счет лучшего планирования запасов - 4 % за счет сокращения переделок - 3 % за счет упрощения внутренних процессов - 3 % за счет лучшего планирования поставок Эти цифры являются примерами, а не обещаниями. Каждый бизнес имеет разные затраты, потребности клиентов и операционные ограничения. Мой подход прост: сохранить те части, за которые люди платят, убрать работу, которая никому не нужна, и измерять эффект после каждого изменения. Контроль затрат работает лучше всего, когда качество рассматривается как граница, а не как расход, который необходимо устранить.

Я хочу тратить разумно, не отказываясь от ожидаемого качества. Более низкая цена имеет смысл только в том случае, если продукт по-прежнему соответствует моим потребностям, работает так, как описано, и подходит для моей повседневной жизни. Вот почему я смотрю за пределы ценника. Я сравниваю стоимость использования, размер, материалы, характеристики и инструкции по уходу. Продукт с меньшей первоначальной ценой может оказаться неэффективным, если мне придется часто заменять его. Вариант немного дороже, возможно, подойдет мне больше, если он прослужит дольше или будет работать более эффективно. Простая проверка стоимости может помочь: - Сравните цену за единицу товара, а не только за упаковку. - Прочтите информацию о продукте перед выбором. - Проверьте, что включено в комплект, а что требует отдельной покупки. - Обратите внимание на потребности в уходе, пополнении запасов или техническом обслуживании. - Выберите размер, который соответствует моему фактическому использованию. - Просмотрите информацию о возврате и гарантии, если таковая имеется. Например, когда я сравниваю две упаковки бытовых сумок для хранения, я смотрю не только на цену на полке. Я проверяю количество пакетов, размер пакетов, материал и конструкцию уплотнения. Одна упаковка может стоить дешевле, а другая может содержать более практичные сумки за ту же сумму денег. Лучший выбор зависит от того, как я планирую их использовать. Разумная экономия также может быть результатом более простых решений. Я могу выбрать стандартный цвет вместо специальной отделки, выбрать практичный размер упаковки или купить сменный блок, а не заменять полный контейнер. Эти варианты могут снизить общую стоимость, сохранив при этом функции, которые я использую чаще всего. Качество должно оставаться простым для понимания. Четкая информация о продукте помогает мне принимать решения без догадок. Такие детали, как размеры, ингредиенты, тип материала, инструкции по уходу и предполагаемое использование, дают мне лучшее представление о том, за что я плачу. Я также уделяю внимание акциям. Скидка может быть полезна, когда товар мне уже нужен и конечная стоимость соответствует моему бюджету. Я избегаю покупки дополнительных товаров только потому, что цена кажется ниже. Сбережения должны удовлетворять мои потребности, а не создавать растраты. Оптимальное соотношение цены и качества не всегда является самым дешевым вариантом. Это выбор, который предлагает подходящее качество, достоверную информацию и разумную для меня стоимость. Тратьте меньше там, где это не влияет на производительность. Сохраняйте важные функции. Выбирайте, учитывая полную стоимость продукта.

Раньше я думал, что сокращение затрат означает сокращение поставщиков, часов работы персонала или характеристик продукта. Такой подход может снизить бюджет на бумаге, но также может привести к замедлению обслуживания и снижению доверия клиентов. Лучший подход начинается с одного вопроса: что мы можем исключить из процесса, не уменьшая при этом ценность, которую получают клиенты? Я задал этот вопрос, работая с небольшим интернет-магазином, который продавал товары для домашнего хранения. У бизнеса были стабильные заказы, но прибыль оставалась низкой. Стоимость упаковки была высокой, возврат продукции занимал слишком много времени сотрудников, а клиенты часто задавали одни и те же вопросы о доставке. Команде не нужен был больший ассортимент продукции. Требовался более чистый операционный процесс. Мы начали с анализа полного пути клиента. Я перечислил все затраты от покупки продукта до доставки: - Плата поставщику - Упаковочные материалы - Место для хранения - Время работы персонала - Стоимость доставки - Платежные сборы - Обработка возврата - Поддержка клиентов В этом обзоре показана полезная закономерность. Самую большую стоимость составила не одна отдельная позиция. Небольшие затраты накопились за несколько этапов. Компания использовала коробки трех размеров для продуктов самой разной формы. Сотрудники часто добавляли дополнительный наполнитель, потому что не были уверены, какая коробка обеспечивает достаточную защиту. Это увеличило использование упаковки и вес доставки. Мы протестировали коробки двух стандартных размеров и создали простое руководство по упаковке. В руководстве было показано, какие продукты должны находиться в каждой коробке и сколько наполнителя необходимо. Изменение не коснулось самого продукта. Клиенты по-прежнему получали те же товары с той же защитой. Предприятие использовало меньше материалов, а персонал тратил меньше времени на решение того, как упаковать каждый заказ. Следующим вопросом была поддержка клиентов. Во многих сообщениях задавались вопросы о датах доставки, ссылках для отслеживания и этапах возврата. Служба поддержки ответила на каждый вопрос вручную. Это создавало задержки в периоды занятости. Я помог подготовить короткие и четкие ответы на самые распространенные вопросы. Затем на веб-сайте отображались сведения о доставке и возврате рядом с информацией о продукте и в электронном письме с подтверждением заказа. Формулировка была простой: «Ваша ссылка для отслеживания будет отправлена ​​после того, как перевозчик заберет ваш заказ». «Неиспользованные товары могут быть возвращены в течение периода, указанного в нашей политике возврата». «Правила обратной доставки могут различаться в зависимости от продукта и места доставки». Четкая информация уменьшила количество повторных вопросов, не заставляя клиентов искать на длинных страницах. Мы также рассмотрели возврат продуктов. Команда предположила, что большая часть прибыли обусловлена ​​предпочтениями клиентов. Проверив записи, мы обнаружили, что у некоторых товаров были неясные размеры. Один ящик для хранения был указан с внешними размерами, тогда как клиентам требовалось полезное внутреннее пространство. Мы добавили оба измерения и поместили фотографию рядом с обычным предметом домашнего обихода для масштаба. Это изменение помогло покупателям оценить продукт перед заказом. Компания не обещала, что каждый клиент будет доволен. Это дало им больше информации, чтобы сделать подходящий выбор. Дискуссии с поставщиками создали еще одну возможность. Компания закупала небольшие партии продукции у нескольких поставщиков, потому что команде хотелось большего разнообразия продукции. Это привело к созданию отдельных счетов, разных графиков доставки и увеличению объемов обработки. Мы сравнили данные о продажах за шесть месяцев. Некоторые товары пользовались низким спросом, но все же требовали места для хранения и времени персонала. Компания удалила эти товары из обычного ассортимента и сохранила меньший ассортимент, соответствующий реальному интересу клиентов. Это решение требовало осторожности. Низкопродаваемый товар – не всегда плохой товар. Некоторые товары удовлетворяют конкретные потребности клиентов. Мы сохранили товары, пользующиеся устойчивым повторным спросом, и удалили товары, которые имели низкие продажи, высокий уровень возврата и не имели четкой роли в ассортименте. Результатом стал более простой каталог. Клиенты могли найти подходящие продукты с меньшими усилиями. Команда могла управлять запасами с меньшим количеством ручных проверок. Компания снизила нагрузку на склады, не удаляя при этом основные категории продуктов. Мы отслеживали изменения с помощью небольшого набора показателей: - Стоимость упаковки заказа - Среднее время обработки - Уровень возврата по продуктам - Вопросы клиентов по каждому заказу - Запасы для медленно продаваемых товаров - Уровень проблем с доставкой - Уровень повторных покупок. Эти показатели помогли нам избежать распространенной ошибки: оценивать успех по одному числу. Более низкая стоимость упаковки не будет полезна, если количество поврежденных заказов увеличится. Меньшее количество сообщений поддержки не будет отражать прогресс, если клиенты будут сбиты с толку и перестанут обращаться за помощью. Меньший каталог не поможет, если повторные покупки снизятся. Команда просматривала цифры каждый месяц и проверяла комментарии клиентов рядом с ними. Цифры показали, где возникла проблема. Отзывы клиентов помогли объяснить, почему. Изменения дали более сбалансированный результат. Компания тратила меньше средств на упаковку и хранение, а клиенты получали более четкую информацию о продукте и доставке. У персонала было больше времени на необычные запросы вместо повторения базовых ответов. Главный урок был прост: снижение затрат работает лучше всего, когда оно устраняет потери, а не ценность. Я бы не стал начинать с вопроса: «Где мы можем сократить расходы?» Я бы спросил: - Какая задача требует времени, не помогая заказчику? - Какой материал используется, потому что процесс неясен? - Какая деталь продукта создает возврат, которого можно избежать? - На какой вопрос поддержки следует ответить перед оформлением заказа? - Какой товар занимает место и не служит четкой цели? – Какая стоимость кажется небольшой, но повторяется для каждого заказа? Этот метод может работать во многих компаниях, включая интернет-торговлю, местные услуги, компании по подписке и мелких производителей. Конкретные действия будут отличаться, но процесс проверки останется аналогичным. Составьте карту пути клиента. Измеряйте повторяющиеся затраты. Проверьте отзывы клиентов. Проверьте небольшое изменение. Следите за качеством обслуживания. Сохраните изменения, если они сократят отходы, не уменьшая при этом выгоду для клиента. Самая большая экономия была достигнута не за счет меньшего предоставления клиентам. Они пришли к тому, чтобы облегчить управление каждым шагом. Именно так я рассматриваю снижение затрат: не как гонку за то, чтобы потратить меньше, а как способ с большей осторожностью использовать деньги, время и материалы. Мы имеем большой опыт работы в сфере промышленности. Свяжитесь с нами для получения профессионального совета: baichen: mr.guo@pooltablesfactory.com/WhatsApp 13755290899.

Питер Ф. Друкер (2007) Главный Друкер В. Эдвардс Деминг (1986) Выход из кризиса Тайичи Оно (1988) Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства Майкл Э. Портер (1985) Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходной производительности Джеймс П. Вомак и Дэниел Т. Джонс (2003) Бережливое мышление: избавьтесь от отходов и создайте богатство в вашей корпорации Элияху М. Голдратт и Джефф Кокс (2014) Цель: процесс постоянного улучшения